Quizá está por demás decirlo, pero siempre es importante recordarlo. La humanidad ha innovado más en el último lustro que en los últimos 50 años, donde múltiples factores han jugado un rol importante en el impulso de esa innovación; algunos por circunstancias negativas como COVID y otros simplemente como oportunidad de negocio derivado del avance tecnológico y científico como la inteligencia artificial (IA).
No es de sorprenderse (aun cuando a mi me sigue sorprendiendo), que continuamente salen a la luz nuevos modelos de negocio que re-diseñan ofertas de valor (unas ya existentes y otras nunca exploradas) y que son alcanzables gracias a la innovación tecnológica.
Desde el pedir el “súper” por internet (porque no es que el “súper” per se haya cambiado, sino que ahora es alcanzable con unos clicks para recibirlo en la comodidad de tu hogar), hasta la habilitación de modelos que cambiaron la estructura que ya conocíamos como las “Dark Kitchens” (si no conoces el modelo, éste se trata de restaurantes que sólo atienden a través de pedidos por internet, sin tener que gastar en locaciones ni requerir sobrecargas costosas para operar: meseros, decoración, vajilla, mesas, etc.). Son modelos que sólo pueden alcanzar su potencial gracias a la tecnología en su rol de habilitador de negocio.
En los servicios financieros, esto no es distinto. Sin las bondades, competencias y capacidades que brinda la tecnología, simplemente los nuevos modelos no serían posibles. Pero para poder alcanzar el potencial completo de la experiencia que puede brindar la tecnología, hemos aprendido 3 lecciones que hoy queremos compartirte:
1. La originación no lo es todo
Múltiples organizaciones (financieras) ha puesto foco en la originación; que ésta sea digital y fácilmente accesible para los clientes. Y es bueno, porque es el primer punto de contacto con el cliente y es este “momento de verdad”, donde el convencimiento a través de una experiencia sencilla para la solicitud de un producto financiero, es crucial.
Sin embargo, la originación es únicamente “la punta del iceberg”. La información que aquí se capta, debe trasladarse al resto de las actividades de la administración de la cartera. Desde las necesidades de debida diligencia (due dilligence y análisis de aprobación), pasando por la identificación de posibles riesgos (operativos, financieros y regulatorios), hasta la continuidad de la relación con el cliente (una renovación, ofrecimiento de un siguiente crédito con base en historial o una acción de cobranza bien administrada).
La información debe estar integrada y ello obliga a que la originación no deba existir de manera aislada ni como elemento unidimensional, únicamente con el propósito de “parecer fintech”.
Una entidad financiera que, cuya administración del ciclo de vida de la cartera, no busque integrar el flujo de información y automatización de punta a punta, tendrá una consecuencia importante que repercute “cuellos de botellas”, ciclos segmentados y trazabilidad incompleta que, a su vez se repercutirá eventualmente en un incremento de los costos operativos en otras áreas y actividades, decantándose en consecuenciales negativas para habilitar manualmente lo que debió haber sido un flujo automático.
No es que optar por una originación digital sea malo; por el contrario. Sin emabrgo, una originación digital que no busque como siguientes pasos la integración con el resto de las actividades de la organización, sólo hará que su potencial (el de la originación digital) se diluya en el tiempo, en lugar de alcanzar el máximo beneficio de reducción de costo, incrementando la eficiencia y efectividad de la organización.
2. No subestimar el producto
Cuando vas a la tienda y compras agua, el agua es agua. Pero la oferta de valor (el punto de interés con el que se llega a los clientes) no es el agua per se, sino lo que se logra con eso. En los servicios financieros es parecido.
Muchos ofrecen servicios financieros similares, pero el propósito del producto y el comportamiento de éste para poder ofrecer la solución correcta a las necesidades del cliente, es EL DIFERENCIADOR.
Porque habrá clientes que valoren el acceso digital más que un call center, una mayor facilidad de pago antes que un mayor plazo o (valoren) más el método de amortización, antes que una mejor tasa. Cada cliente y sector es distinto y el producto debe abordar esas necesidades.
Porque el producto no sólo es plazo + tasa + monto, sino una serie de elementos que en su conjunto incrementan y mejoran la experiencia del cliente en cada interacción. Ese producto es el paquete de características, funcionalidades y reglas que son habilitados a través de la tecnología y que sólo así, permiten alcanzar las expectativas de los clientes; clientes cada vez más sofisticados, digitales y con mayor acceso a productos similares.
La oferta de valor, no una etapa del proceso (como la originación), sino la experiencia diferenciadora que busca atender las necesidades de los clientes.
3. Tener una vista 360 (estratégicamente tecnológica)
En nuestro “andar digital”, nos hemos encontrado con diversas organizaciones que buscan soluciones tecnológicas aisladas: una para originación, otra para el análisis de riesgos y otra para la gestión de documentos (entre otras), que operan de manera aislada y luego resulta en un costo extraordinario el buscar cómo “ensamblarlas”.
Como lo platicamos en el articulo pasado (que te dejo aquí), la tecnología debe ser parte de la definición estratégica de la organización. Soluciones o herramientas aisladas sólo ocasionan cuellos de botella y desfase en la trazabilidad de la información; información que es la guía y el insumo para la ejecución exitosa de todas las acciones que se puedan llevar a cabo durante el ciclo de vida de la cartera.
Y no quiere decir que forzosamente todo deba estar integrado en una sola solución. Es más, una estrategia 360 debe considerar que cada vez habrá nuevas maneras de hacer las cosas y herramientas cada vez más sofisticadas que valga la pena integrar como parte de la operación del día a día.
El secreto está, en contar con herramientas flexibles que tengan el potencial de interconectarse con otras (como “piezas de Lego”), de cara a ser parte de la visión integral de la oferta de valor.
Estas lecciones pueden parecer superficiales, pero cuando se logran incluir (los tres puntos anteriores) como parte de la definición estratégica de la organización, los beneficios podrán ser muy superiores a aquellos que se pudieran obtener de otra manera.
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G.
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Por Gustavo Solorio, Co-Fundador de Croop.