No es de sorprenderse que el foco de cualquier entidad financiera, es cumplir con el marco regulatorio. Y aunque no es el objetivo principal de las organizaciones, es un ingrediente que puede o no cambiar cualquier rumbo estratégico.
No concebiría una entidad que pensara lo contrario.
Porque la regulación, nos guste o no, marca la pauta del “deber ser” y el “poder hacer” para todo jugador en el sector financiero.
Y es que hemos visto múltiples casos de malos e irresponsables manejos, que han llevado a fraudes y engaños que perjudican directamente a las personas (al cliente final). Es ahí donde es necesaria la participación del regulador: para proteger al consumidor y “blindar” al sistema completo; porque esa es su labor y encomienda.
Sin embargo, el regulador debe buscar y mantener un equilibrio entre dos partes opuestas: el detener e impulsar. Porque (como ya lo dijimos), tiene la encomienda de proteger al consumidor de los servicios financieros controlando y frenando operaciones que no cumplan con la regulación; y al mismo tiempo, impulsar crecimiento y desarrollo de la industria.
Claramente lo primero viene antes que lo segundo, lo que hace que caigamos (como sector) en esquemas poco flexibles, cuyo objetivo principal es cumplir, antes que innovar. Porque el cumplir a veces detona un miedo intrínseco que intimida y desalienta la adopción de nuevas formas de hacer las cosas. Es un miedo que ralentiza el ritmo de la innovación, provocando en un estancamiento en las propuestas de valor.
Pareciera ser una especie de laberinto que yo llamo “la incertidumbre de la disrupción”: no se innova porque las nuevas prácticas no se contemplan en los marcos regulatorios existente y los marcos regulatorios no cambian, porque no tienen una base fundacional que de pie a un ajuste específico. Esta historia se repite una y otra vez, hasta que alguien se atreve y decide cambiar la ecuación.
Permíteme poner dos ejemplos:
El primero, de una industria distinta a la nuestra: turismo. Una aplicación creada en un departamento por dos jóvenes que vieron la necesidad de hacer las cosas diferentes (Airbnb). Esta aplicación sencilla pero potente, creó una disrupción tan grande que jugadores y reguladores se dieron cuenta que el estatus quo que conocían, había cambiado; porque el cliente había cambiado.
En Airbnb no se fijaron en “si debían hacerlo” (cumplir con el deber), sino en “si podían hacerlo” (hacer realidad una propuesta de valor que beneficie al cliente). Fue un paso que provocó que todo el sector se reinventase para atender las nuevas necesidades y expectativas de los clientes; ojo, porque fueron los clientes quienes esperan a “aquél” que les ofrezca una mejor experiencia.
El segundo ejemplo es más cercano: crowdfunding. Este esquema que ya llevaba tiempo en EEUU y Europa, llegó a México aprovechando una laguna regulatoria. Aunque ésta, pudo no haberse percibido ambigua para algunos, porque el esquema podría haberse ajustado a un modelo regulado existente, la regulación establecía diversos obstáculos que restringían el potencial de la innovación.
La solución: demostrar que este modelo era en favor de los clientes, al vincular a través de tecnología a quien quiere invertir mejor su dinero en instrumentos fácilmente comprensibles y a quienes buscan una alternativa más económica de crédito. En consecuencia, un esquema donde todos ganan.
Definitivamente no fue un camino fácil. Estos modelos de negocio tuvieron que pasar muchos obstáculos, desde el acompañar al regulador para explicar de lo que se trataba, hasta impulsar una auto-regulación que abriera las puertas a una mayor innovación. Fueron no menos de dos años de negociaciones, inversiones, tropiezos, re-trabajos y mucho, mucho trabajo para ver modelos de negocio disruptivos, que en un principio se aventuraron a aprovechar una laguna en la regulación para ofrecer algo atractivo para los clientes.
Estos ejemplos no buscan provocar en ti (estimado lector), el deseo por salir corriendo para hacer una disrupción de una magnitud similar. Sino únicamente transmitir una perspectiva en la que la regulación no debe considerarse un grillete que impida hacer las cosas de una manera diferente.
Pensemos en una entidad financiera que tenga la visión de impulsar su propuesta de valor a través de tecnologías disruptivas, que mejoren sustancialmente la experiencia de su cliente, faciliten la interacción y simplifiquen el acceso a productos financieros.
¿Qué pasaría si esta innovación tuviera algunas áreas de oportunidad en el entorno regulado?
En cualquier estrategia digital de evolución constante, sólo implicaría ajustes que la propia innovación en su naturaleza ya contempla; porque así es la innovación, un camino constante e iterativo, sin fin. Sin embargo, es muy posible que esa visión termine en el cajón de los olvidos (por ese miedo del que ya platicamos), optando por procesos y herramientas viejas, pero bien conocidas por los reguladores que nos remontan a los 90’s. Porque a veces ese miedo no comprobado del posible incumplimiento, es mayor que cualquier deseo de innovación.
Si Airbnb, Uber, NuBank o Konfío, hubieran tenido la misma perspectiva, no serían las organizaciones que lideran la disrupción en sus respectivas industrias.
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G.
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Por Gustavo Solorio, Co-Fundador de Croop.