El costo de las decisiones

Cuando una organización va a iniciar un proyecto nuevo, existen muchas aristas que deben de observarse, alinearse y ejecutarse. Son puntos cruciales de tiempo, recursos y proveedores que al combinarse bien o mal, pueden llevar al objetivo propuesto (éxito) o a un rotundo fracaso, respectivamente.


¿Pero de qué depende esto último (el éxito o fracaso de un proyecto)? He visto innumerables ocasiones donde las organizaciones buscan de manera contundente la mejor opción, con el mejor proveedor y con planes de trabajo que se perciban robustos, con experiencia y, sobre todo, con un detalle exhaustivo.




La mayoría de esas ocasiones, el proyecto fracasa. Y no fracasa porque haya sido bien planeado… sería contradictorio. Fracasa, porque se sobre-planea. Explico: cuando se tiene un proyecto donde los tomadores de decisión buscan adelantarse y tener identificada cada actividad o tarea (hasta el último detalle), el plan de trabajo resulta visualmente muy atractivo, pero tan grande y/o con tantas dependencias, que termina siendo un esfuerzo titánico el simple hecho de llevar el seguimiento, por no mencionar la ejecución del resto de las tareas.


Esto hace que proyectos tan grandes requieran mucho tiempo de análisis, porque la decisión podría tener un impacto en los próximos 6 o 12 meses de la organización. Por tanto, las decisiones que se toman en torno a un proyecto de este tipo (un proyecto de implementación de sistema de administración de crédito, en concreto), no es una tarea sencilla ni trivial (simplemente no puede serlo, porque hay muchas cosas en juego).


Si recapitulamos, entonces el escenario es el siguiente:


Una expectativa amplia, que implica un proyecto grande, que a su vez exige un plan de trabajo detallado, que resulta en una gran cantidad de tiempo y recursos. Todo esto, obliga a una toma de decisión a conciencia, retando todos aspectos posibles para asegurar que quien esté dirigiendo el proyecto, tenga la mayor cantidad de respuestas sobre un futuro ciertamente incierto; porque no es posible preparar un plan de trabajo a prueba de todo y nadie puede asegurar que no se vayan a presentar imprevistos, hallazgos (que rompen lo que en papel se veía bien), riesgos o afectaciones externas. Simplemente un plan de trabajo de ese tamaño es un buen deseo a un costo importante.


Adicionalmente, la decisión sobre un proyecto con un enfoque como el anterior, no sólo tiene un costo importante en recursos y posibles desvíos, sino que también conlleva a un costo de oportunidad. Es decir, un proyecto de 6 a 12 meses tiene un costo implícito porque durante este tiempo, se detonan nuevas necesidades, prioridades, oportunidades o riesgos, sin mencionar nuevas tecnologías o proveedores que vale la pena explorar para incorporar, así como requerimientos regulatorios. Es en pocas palabras, se trata de un enfoque que por su naturaleza y tamaño (en alcance y tiempo), tendrá elementos internos y externos que constantemente “estén intimidando” al plan de trabajo. Son elementos que siempre existirán y la desventaja es que, en un plan de trabajo tan exacto, no hay cabida a la desviación.


Pero entonces, ¿cuál es el camino correcto? Definitivamente la experiencia nos ha dicho que una iniciativa (con la metodología que se quiera) con un enfoque de transformación punta a punta a través de un plan de trabajo de principio a fin, no es el camino correcto. El enfoque que nosotros desde Croop recomendamos, es:


1. Experimentar: Avanzar con pruebas de concepto o pilotos sobre volúmenes pequeños para apreciar y conocer a baja escala (con un costo bajo), las ventajas, desventajas, potencial y áreas de oportunidad de cada solución o proveedor (en cualquier arista de la organización). En este punto, el costo de experimentación debe ser bajo y poco riesgoso.


2. Incrementar: Con base en los resultados del punto anterior, decidir incrementar el volumen de operación con objetivos de corto plazo, alcanzables y medibles. Esto permitirá también a los equipos hacer frente a la curva de adopción y aprendizaje sin poner en riesgo la operación. En este punto, la organización debe contar con todas las evidencias para saber:


i. qué SÍ FUNCIONA para poder continuar,

ii. qué PUEDE MEJORARSE y que el proveedor tenga las capacidades de hacer frente a ello,

iii. qué NO FUNCIONA PERO PUEDE ajustarse, y

iv. qué definitivamente NO FUNCIONA que obliga a desechar la iniciativa, solución o proveedor (si es el caso, el costo fue pequeño y el riesgo fue contenido a tiempo)


3. Expandir: Una vez convencida la organización, con beneficios tangibles, establecer tiempos para adoptar la incitativa / solución en su totalidad.

Este enfoque de 3 pasos permite contener los costos, identificar y medir beneficios y tomar mejores decisiones con riesgos contenidos. Un enfoque diferente con iniciativas “faraónicas”, dejan poco espacio a la experimentación o al ajuste de rumbo en caso de enfrentarse a elementos internos o externos necesarios. Éste, es el costo de la decisión.


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G.


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Por Gustavo Solorio, Co-Fundador de Croop.

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