Todos fuimos impactados, en mayor o menor grado, por la pandemia. Y aun cuando hubo quienes aprovecharon (directa, indirecta o consecuencialmente) las afectaciones de ésta, no se puede negar que hubo un cambio radical en cuanto a las expectativas futuras para hacer frente a la “nueva normalidad” que, dicho sea de paso, aun no es claro cuál o cómo será esa “nueva normalidad” de manera sostenida.
Y es que no todos los cambios fueron negativos; ojo, no quiero borrar de la memoria a las personas (directas o indirectas) que lamentablemente perdieron la vida por este virus; sin embargo, hubo unos (cambios) positivos que, aunque claramente no fueron per se a consecuencia del virus, sí por las acciones de aquellos organismos y empresas que pusieron en marcha para hacer frente a la contingencia.
En pocas palabras hubo quienes “hicieron bien la tarea” al definir y ejecutar una estrategia “hecha y derecha” que, para algunas organizaciones, significó un reajuste completo en la visión futura para trasladar una operación presencial, a una digital.
Porque la estrategia no es una serie de “bullets” en una presentación, sino un conjunto de principios orquestados y bien establecidos ,con una visión clara de lo que se quiere para trazar el rumbo de la organización.
Este cambio implicó entre otras cosas, dos cambios esenciales: 1) cambio de pensamiento y 2) la implementación de nueva tecnología. La segunda, permitió automatizar tareas repetitivas, dejando de enfocarse en la táctica, para centrarse en la estrategia y permitiendo a la organización evolucionar y ofrece nuevos productos a través de canales digitales.
Estas organizaciones se dieron cuenta que la estrategia ya no puede dejar de lado a los habilitadores tecnológicos ni los canales digitales y verlos como simples elementos operativos. Es decir, debe contemplarlos en la visión del estado futuro que, hoy más que nunca, cuesta mucho conceptualizar únicamente de manera etérea sin considerar (aunque sea un poco), las implicaciones del cómo.
Por ejemplo, si la estrategia fuera “incrementar la cartera”, ésta debe estar acompañada por un habilitador: “incrementar la cartera por medio de productos de auto-cotización a través de canales digitales”; porque sólo mencionar el qué (“incrementar la cartera”) carece de forma, sustento y “accionabilidad”.
Y muestra de ello (de la inclusión de temas tecnológicos como parte de la estrategia), es que en el último semestre un gran número de jugadores financieros (no bancarios y bancarios), lanzaron sus ofertas financieras apalancada en servicios digitales que, no por moda, sino por necesidad (para no quedarse atrás).
Es pues que esto trajo (de manera consecuencial) la pandemia. Un ajuste en las organizaciones que les permite ahora ser más fuertes. Porque “sin querer queriendo”, permitió nos permitió trabajar de manera descentralizada, más automática y, en algunas circunstancias, más ligera gracias a la automatización que, en su conjunto hacen que la organización sea más ágil.
Pero, ¿post-pandemia qué?
Pues estas organizaciones hoy son más fuertes, más resistentes y mucho más ágiles. No sólo porque adoptaron y embebieron en su ADN aquello que sólo las Fintechs tenían (perspectiva de innovación continua), sino que han logrado hacer que su organización se mueva al “ritmo de la innovación”.
Porque el accionamiento de la innovación es como una carrera, cuando el competidor va más veloz que tú y te saca ventaja, cada paso (de ventaja) representará un esfuerzo muy superior para alcanzarlo hasta que sea casi imposible.
En tu caso, ¿eres quien lidera la carrera? o sólo un competidor más que se queda tristemente rezagado.
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G.
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Por Gustavo Solorio, Co-Fundador de Croop.